Autoria de :
João Arnoldo Gorz e Leonardo R. M. Matt - Junho/2002

Introdução

   Dentro do atual cenário no mundo dos negócios, vista por alguns economistas e consultores como a nova economia, é inegável a importância e o poder da informação. Podemos afirmar que, tão importante quanto era a força física na idade da pedra, ou a automação mecânica na Revolução Industrial do Século XVIII, é a tecnologia da informação para as empresas hoje.

   Em nossa exposição vamos adiante abordar como a informática (que poderíamos derivar em informação automática) veio a contribuir com esse processo.

   Pelo que observamos, dentro da nova economia, mais nenhuma empresa, independente de seu tamanho ou ramo de atividade, consegue ser competitiva sem um sistema de informação automatizado. Com o advento do processamento eletrônico de dados, há aproximadamente meio século, apenas as grandes empresas, o governo e universidades começaram a experimentar e explorar seus poderosos (e onerosos) recursos. Hoje, com a evolução da microinformática, recursos muito mais sofisticados já estão podendo agilizar os negócios de uma lanchonete ou de um simples vendedor.

   Nosso tema aqui vai focar a informática corporativa, mais precisamente como é, como foi e qual a tendência doravante de aproveitamento de sistemas integrados de gestão no mundo do agronegócio.

   Inicialmente procuraremos voltar um pouco à história recente dos sistemas de gestão, do que eles consistem, sua evolução, sua importância e também alguns cuidados que podem e/ou devem ser tomados no processo de implantação do sistema em uma empresa. Na segunda parte, vamos partir para a situação das empresas com os recursos básicos de seu sistema integrado de gestão implantado e focar os benefícios que essas empresas podem obter com o aproveitamento dos dados já estruturados e implementando sistemas complementares, com o aproveitamento tanto de novos recursos tecnológicos, a exemplo da computação móvel ou da própria Internet, como de novos conceitos e metodologias que estudiosos da administração moderna vão apresentando.

Parte I – O ERP (Enterprise Resources Planning)

   Quando falamos de sistemas ERP, na verdade, no ramo do agronegócio, estamos falando de um sistema de informação corporativo integrado. Isto é, um sistema onde as diferentes funções de uma empresa estão todas interligadas e os processos operacionais são acompanhados e controlados por uma lógica sistêmica que guarda, altera e processa dados em torno do cotidiano da empresa, tal como, compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade e outros.

   Ao analisarmos o passado recente das empresas do agronegócio, notamos que o processo de gestão das informações era baseado em sistemas independentes e nem sempre integrados, mesmo no que diz respeito a conceitos e regras. Para informações consolidadas a respeito da empresa como um todo, um número grande de programas e processos precisava ser rodado para se obter uma visão global da empresa, sua performance e seus resultados.
Com o aparecimento de novas tecnologias para tratamento de informações, bancos de dados relacionais, baixa nos custos de hardware e comunicação de dados, foram aparecendo sistemas corporativos, com certeza não baratos e de fácil implementação, mas grande potencial para alavancar um crescente e melhor controle, e que veio a ser adotado por um grande número de empresas.

   Uma grande parcela das experiências na implantação dos Sistemas ERP foi algo entre a comédia e o desastre, conforme relatados na revista Negócios Exame de Novembro de 2000. São poucos os casos de sucesso – e entenda-se por sucesso uma implantação sem crises, feita no tempo prometido e com o dinheiro planejado. Segundo pesquisas, na verdade, ninguém está reclamando do produto. O que eles estão dizendo é que superestimaram o processo de implantação ou esqueceram que não se tratava de um projeto de tecnologia, mas de negócios. E, principalmente, descuidaram do que mais pedia atenção: mudar os processos da empresa implica mudar, radicalmente a cultura dela, disto decorrem alguns pontos que consideramos de extrema importância quando da adoção de um sistema ERP:

1.O objetivo da empresa deve estar muito claro. Caso contrário, novas mudanças são facilmente agregadas ao projeto – o que aumenta seu custo.
2.O projeto precisa ser apoiado pela alta gerencia. Sem adesão, nada vai para frente. Se for visto como um projeto da área de tecnologia, quem é que vai se envolver a não ser os “iniciados” do departamento de informática?
3.Treinamento dos usuários do sistema. É isso que vai garantir que não foram apenas as máquinas que mudaram de comportamento;
4.A infra-estrutura da empresa. Ela precisa ser atualizada e adequada ao projeto;
5.Os métodos de gerência de processos (compra, venda, controle de estoque) tem de ser adequados ao novo software;
6.Dados antigos tem de conversar com dados novos. Se o sistema antigo indicava 100 sacas de adubo na prateleira A, então esse mesmo dado tem de ser lido pelo novo sistema.

   Dos pontos acima, decorre a conclusão de que, para o sucesso de um sistema ERP, ele precisa ser implantado e mantido como um projeto permanente dentro da empresa, com objetivos claros, explícitos e acompanhados, tanto pelo fornecedor do software quanto da alta gerencia da empresa. O sucesso do ERP não depende de software nem de hardware. Mas de peopleware, porque são as pessoas que transacionam dentro da empresa com os clientes e fornecedores, introduzindo, alterando e manipulando dados a fim de gerar informações.

   Podemos desta forma elencar alguns pontos básicos para o sucesso no uso de sistemas ERP nas empresas:

1.Ter uma visão clara da estratégia que a empresa pretende seguir no futuro;
2.Definir com clareza os objetivos setoriais que pretende atingir no curto, médio e longo prazo;
3.Buscar através do treinamento das pessoas estabelecer um comprometimento delas para com os objetivos traçados;
4.Definir um cronograma físico/financeiro das etapas de implantação e uso do software, levando em consideração principalmente as mudanças culturais e organizacionais necessárias;
5.Acompanhar e controlar a contribuição de cada pessoa, de cada área no atingimento dos objetivos;
6.A alta gerência ter em mente ao longo de todo processo que nenhum ERP é uma panacéia, mas pode ser uma potente ferramenta na gestão dos negócios.

   Para atender a estas necessidades, torna-se necessário que toda alta gerência esteja de acordo com as mudanças a serem implementadas.

   Após a implantação do sistema ERP, a empresa terá um acervo de dados disponíveis que permitirão implementar sucessivamente novas etapas da informática. Ferramentas que além do que basicamente os ERP's fazem, isto é, permitir o controle das transações operacionais da empresa, aspectos táticos decorrentes da soma, tabulação de dados por períodos distintos, com base no banco de dados disponível e confiável, agrupá-los sob óticas diferentes para nortear as decisões estratégicas da empresa em todos seus aspectos mercadológicos e de gestão.

   A seguir analisaremos de forma mais detalhada estas possibilidades.

Parte II – O Pós-ERP

   A partir do momento em que a implantação das funções básicas do sistema de ERP estiver consolidada, inúmeros processos, tanto operacionais como gerenciais, podem ser otimizados. Nesse momento, a TI pode ser de fundamental importância, proporcionando o uso de novas ferramentas que, com base nos dados já estruturados e armazenados pelo sistema de gestão, agregam um valor extraordinário. Nessa linha, podemos evoluir com processos que vão, desde a simples análise gerencial dos dados históricos armazenados, transformando-os em importantes informações para ancorar a tomada de decisões, até o acompanhamento dinâmico dos indicadores estratégicos baseados em metodologias como o Balanced Scorecard. Vamos tratar desse tema, focando os seguintes tópicos: Business Inteligence, CRM, automação da força de vendas, e-business e Balanced Scorecard.

Business inteligence

   Temos presenciado inúmeras ocasiões em que executivos e donos de empresas contratam o licenciamento de um software de gestão, seja departamental ou corporativo, com a ilusória esperança de que, ao término da implantação desse software, terão disponíveis todas as informações a um toque de mouse. E, na hora da verdade, embora a base de dados tenha sido cuidadosa e criteriosamente alimentada, falta aquele relatório, aquela consulta ou aquele gráfico formatado com as opções que a circunstância requer naquele momento. Que desilusão!

   Aí surge a pergunta: onde está o erro, se o projeto foi conduzido com tanto cuidado e a implantação foi considerada concluída? O erro não está no software e nem na condução do processo de implantação. O erro está na expectativa inicial que se criou por parte do executivo ou do dono da empresa que bancou o investimento, sem ter sido alertado sobre a real finalidade do software e que resultados exatamente a implantação iria proporcionar. Quem contrata um projeto dessa natureza nem sempre tem pleno conhecimento do que está contratando. Alguns reconhecem essa falta de conhecimento ou de experiência e cercam-se de profissionais que o assessoram adequadamente, outros esperam que os iminentes fornecedores vão trazer-lhe todas as informações em torno das vantagens e dos riscos do projeto. No entanto, há de se entender também o papel do vendedor do software que, na sua expectativa de não frustrar seu futuro cliente antes do fechamento do negócio, se vê na obrigação de ressaltar unicamente as vantagens e os benefícios do projeto e jamais evidenciar os riscos e os investimentos complementares que podem vir a se tornar necessários.

Expectativa versus realidade

   Temos de nos conscientizar de que um software de gestão tem foco no processamento dos dados operacionais e no controle do processo operacional das atividades da empresa, onde 80% é previsível. A rigor, o software de gestão não prevê a flexibilidade e a dinâmica exigida pelas análises gerenciais, onde 80% das perguntas que requerem resposta são imprevisíveis. Não estamos com isso querendo tirar o mérito de qualquer software de gestão, nem tampouco diminuir sua importância. Pelo contrário, é mister que a implantação do software de gestão esteja consolidada e que seus dados armazenados sejam confiáveis. Sem isso não seria possível fazer qualquer ensaio de Business inteligence.

Definição

Business inteligence (BI) poderíamos definir como um termo adotado para dar maior abrangência, dentro de um processo natural de evolução das tecnologias e metodologias, a conceitos que surgiram com as siglas EIS, de Executive Information System (sistema de informações executivas), DSS, de Decision Support System (sistema de suporte à decisão) e, ainda, SIG (Sistema de Informações Gerenciais).
Como termo genérico, introduzido por Howard Dresner do Gartner Group em 1989, Business inteligence é um conjunto de conceitos e metodologias que apóia a tomada de decisões em negócios.

   Na nossa visão, os sistemas de informação fornecem elementos de apoio à tomada de decisões em todos os níveis, a saber:
no operacional: através dos sistemas de gestão (ERPs)
no tático (aos gerentes): através da análise dos dados históricos, simulações e projeções trabalhadas com as ferramentas OLAP, recurso esse básico dentro do um sistema de BI.
no estratégico (à diretoria e acionistas): através do acompanhamento do resultado comparado aos indicadores de desempenho previamente definidos. Como metodologia emergente nesse sentido temos o Balanced Scorecard, que será explorado mais adiante.

Histórico

   Hoje a TI já nos proporciona modernas e sofisticadas ferramentas de BI. Muitas delas, fazem simples e leigos usuários do computador se sentirem mestres na navegação e exploração dos dados gerados a partir do sistema de gestão, tal a sua facilidade de uso e a inteligência por elas induzida. Estas ferramentas, no entanto, não foram idealizadas e construías da noite para o dia. São fruto de uma evolução e um amadurecimento contínuo que vem desde os anos 70, quando ainda exigiam intensa e exaustiva programação. Com o desenvolvimento dos bancos de dados relacionais e o advento dos computadores pessoais com interface gráfica, coincidindo com o aumento da complexidade dos negócios, essas ferramentas foram sendo gradativamente melhoradas. Dessa combinação nasceram as ferramentas de software dedicadas aos analistas de negócios, ou seja, as atuais soluções de extração e análise de dados.
   A primeira ferramenta (e, por incrível que pareça, ainda exaustivamente utilizada até hoje) foi a planilha eletrônica, seguida pelos geradores de queries (consultas instantâneas) e de relatórios. Na seqüência vieram os sistemas de suporte à decisão e de informação executiva, que acabaram produzindo o que conhecemos atualmente por sistemas de BI.

O datawarehouse

   O datawarehouse pode ser definido como sendo o repositório de dados no qual são acumulados os dados históricos devidamente filtrados, consolidados e acumulados para posterior extração de informações com as ferramentas usadas pelos executivos. O datawarehouse não é um elemento obrigatório na construção de um sistema de BI. Dependendo dos recursos oferecidos pela ferramenta de extração, da tecnologia de banco de dados adotado pelo sistema de gestão e, ainda, do volume de dados armazenados no sistema de gestão, a extração dos dados pode ser feita diretamente no banco de dados do sistema de gestão.
   A separação dos dados operacionais dos dados gerenciais e criação de um datawarehouse é fortemente recomendada quando:
a)o volume de dados históricos, necessários para as análises gerenciais é muito grande e o sistema de gestão exigir uma eliminação dos dados mais antigos, para não comprometer a velocidade do processamento dos dados mais atuais;
b)o volume de dados históricos, na sua granularidade (nível de detalhe) mais baixa, comprometer a performance dos processos de análises gerenciais. Nesse caso, recomenda-se agrupar dados (principalmente os mais antigos), por dia, por mês ou por trimestre, por exemplo, de forma a reduzir a quantidade de registros;
c)existem sistemas de diferentes tecnologias (p.ex: sistema legado de controle da produção em Cobol e sistema administrativo/financeiro em ambiente gráfico com gerenciador de banco de dados relacional), cujos dados precisam ser analisados em conjunto. Nesse caso, pode-se preparar uma rotina em ambos os sistemas que, periodicamente, alimentam o datawarehouse;
d)a ferramenta de análises gerenciais o exigir; ou ainda
e)a empresa quer proporcionar aos seus executivos e analistas de negócio o conforto de extrair seus dados de uma base de dados “limpa” (filtrada), o que obviamente aumenta a produtividade.

Benefícios

  Ouve-se e lê-se com freqüência a seguinte máxima: o trinômio da competitivade tem como pilares: informação, visão e ação.
  Os dados internos da empresa, indiscutivelmente, geram muita informação importante. Para poder fazer uso desses dados, como ressaltamos acima, não basta ter uma boa ferramenta de BI na mão; é imprescindível ter antes consolidada a implantação do sistema de gestão, que terá por missão gerar dados confiáveis.
  Por outro lado, de nada adianta esse suporte tecnológico, se não houver, por parte do executivo, a visão necessária para saber o que analisar e onde ele quer chegar com as conclusões que podem ser tiradas de suas análises. E, além disso, disposição e autonomia para agir.
  Por fim, cabe ainda salientar que os sistemas de BI precisam sempre ser alinhados com objetivos estratégicos da corporação, para minimizar improdutividade. É importante que um alto executivo da empresa tenha o controle administrativo e político da implantação, traçando um plano de projeto compatível com a estratégia da organização.

CRM

  O CRM (Customer Relationship Management ou gerenciamento das relações com o cliente) é um dos assuntos mais discutidos no mundo dos negócios, aliado aos recursos tecnológicos disponíveis, nesta última virada de milênio. Embora muitos fornecedores de software abordam o assunto de forma simplista, CRM não é apenas tecnologia. É um processo contínuo de que compreende a aquisição e disponibilização de conhecimento sobre clientes, e que tem o potencial de permitir a uma empresa vender seus serviços e produtos de forma mais eficiente.
   O processo de CRM, partindo da premissa que é muito mais caro obter um novo cliente do que reter o existente e da importância de conhecer os clientes mais rentáveis, começa com uma análise aprofundada das características e comportamentos dos clientes. O conhecimento de seus hábitos e necessidades de compra torna mais objetivo o planejamento das estratégias e campanhas de marketing.
   Podemos dizer que o conceito do CRM é fruto da evolução do marketing; é um “retorno ao passado”, onde o dono do armazém conhecia um a um de sua clientela e conseguia antecipar sua necessidade de compra. No marketing de massa, que objetiva desovar a produção em larga escala, o lado pessoal desapareceu. Por outro lado, a acirrada concorrência faz com que as empresas novamente busquem a aproximação com seus clientes de forma mais personalizada. Isto exige, antes de mais nada, uma mudança de cultura e modo de comercialização, não mais focado no produto e sim no consumidor. O foco no consumidor significa também que o cliente precisa ser “enxergado” por todos os departamentos da empresa da mesma maneira.
   Embora o conceito até parece simples, colocar isso em prática em uma grande organização, não é tão simples assim. Para podermos analisar o comportamento de cada cliente, tratá-lo segundo seu perfil, precisamos conhecer seu histórico de relacionamento com a empresa. Nesse ponto entra em cena a importância da tecnologia da informação, capaz de reunir todos os dados necessários para viabilizar esse processo, tanto na coleta e armazenamento dos dados como nos recursos aplicados na obtenção e análise das informações.
   Segundo o Gartner Group, "CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa”.
   Dessa definição podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total “pre ocupação” com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro de nosso modelo de dados, diferente dos sistemas tradicionais, que geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente "um mal necessário". Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como "porta de entrada". Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.
   Dada à abrangência do CRM, os estudiosos do assunto têm-no classificados em:
   CRM Operacional: É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre clientes e a empresa. Estão entre os produtos de CRM operacional as aplicações de automação de força de vendas (SFA), automação de canais de venda (SCA), sistemas de e-commerce e call centers. O CRM operacional prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. O comércio eletrônico e a automação da força de vendas vamos explorar com mais detalhes adiante, em capítulo próprio.
   CRM Colaborativo: É a aplicação da tecnologia de informação que permite a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informações levantadas pelos sistemas do CRM Operacional. Podem ser considerados como exemplos dentro dessa categoria, recursos disponibilizados através de portais (na Internet) e também de call centers.
   CRM Analítico: Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes (entre maior valor, maior potencial e mesmo os não rentáveis) dentro da carteira de clientes de uma empresa e de posse destas informações, determinar qual estratégia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. As ferramentas de BI, já abordadas no capítulo anterior, são recursos fundamentais para as pessoas envolvidas nesse processo.

Considerações finais:
   Para obter sucesso na implantação de um sistema informatizado de CRM, devemos observar, de forma generalizada, alguns cuidados como:
a)evitar o foco excessivo em tecnologia; os recursos tecnológicos devem ser disponibilizados na medida em que as pessoas estiverem preparadas para usá-los.
b)conscientizar os colaboradores da organização da importância em aplicar todos os princípios do CRM e motivá-los e treiná-los para a boa utilização dos recursos tecnológicos disponibilizados para isso
c)não focar não focar o processo simplesmente em redução de custos e fidelização do cliente com os meios mais baratos, mas sim, conquistar a fidelidade do cliente com um bom atendimento e facilidades para o cliente, seja ele o usuário final, seja ele o representante ou distribuidor da empresa, de se relacionar com a empresa. Como? Possibilitando acesso a informações de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes, etc. Em suma, facilitar o processo de fazer negócios com sua empresa; os benefícios para a empresa virão como conseqüência.

Automação da Força de Vendas

  A automação da força de vendas ou SFA, de Sales Force Automation, vem ganhando seu espaço crescente junto aos investimentos aplicados pelas empresas na área da TI. Várias razões podem identificar, dentre elas:
a)o foco no cliente e as facilidades que a ele podem ser oferecidas no processo de registro do pedido;
b)a necessidade de agilizar o atendimento, dada à velocidade nos negócios, que é cada vez maior, e nos prazos de entrega que precisam, a cada dia que passa, ser cumpridos com mais rigor;
c)a globalização tem levado as empresas a buscar espaço em mercados geograficamente mais distantes;
d)os surgimentos de recursos de comunicação mais acessíveis sejam através da internet, seja pela maior oferta de opções de comunicação de dados que vai se popularizando com a concorrência entre as provedoras de linhas privadas.
   O uso de recursos de SFA também faz parte do CRM operacional. Através da SFA a empresa vai coletando e automaticamente armazenando todos os dados gerados pela venda; dados esses que, mais tarde vão ser trabalhados dentro do âmbito do CRM analítico.
   O objetivo, portanto, é criar recursos tecnológicos que permitem ao vendedor externo, ao representante, revendedor, distribuidor ou até ao próprio cliente, acessar uma base de dados da empresa que contenha informações necessárias para formalizar a venda de uma forma rápida e com margem de erro minimizada ao extremo. Dentre essas informações que podem ser disponibilizadas ao agente externo, poderíamos citar:
consulta aos saldos em estoque
   consulta ao consumo histórico do cliente
   consulta ao limite de crédito, posição dos títulos pendentes e saldo devedor do cliente.
   consulta à posição de pedidos (pendentes e atendidos)
   atualização de dados cadastrais do cliente
   digitação de pedido novo ou modificação de um pedido já colocado

   Quanto à forma de automatização, esta pode ser:
a)On line: A conexão on line com o agente externo é a maneira mais prática de operar a SFA, não só pelo fato que ele terá visão dos dados corporativos do exato instante em que vai realizar a consulta, como também o registro instantâneo do pedido digitado. Por outro lado:
o uso da Internet, para a disponibilização do recurso via browser, em qualquer lugar do planeta, exige um investimento da empresa em um servidor de Internet e contratação de “link de banda larga”, i.e., uma linha permanente de comunicação com a Internet. Outro fator a ser considerado é que o usuário desse recurso precisa ter acesso à Internet (com boa velocidade, de preferência).
o uso de um “link dedicado” (uma linha de comunicação de dados privativa) tem seu uso restrito a locais previamente definidos e seu custo só é justificado com grande volume de transações. Seria aplicável quando o agente externo encontra-se em um ponto fixo (filial, grande cliente ou distribuidor, p. ex., onde a operação é realizada em local fixo); isto não se aplica a vendedores externos, que se dirigem ao cliente.
b)Off line: Compreende a disponibilização dos dados em um equipamento (PC de mesa, notebook ou handheld), sob forma de replicação de cadastros (dados do cliente, produto, tabela de preço e respectivas políticas envolvidas). Para optar entre a utilização de um ou de outro equipamento, por parte do agente externo, pode ser levada em consideração a infra-estrutura que ele já possui (notebook, por exemplo, é oneroso; mas se a força de vendas já o possui, certamente poderá ser aproveitado) e, muito mais, a característica da operação. Se o vendedor ou representante puder fazer as operações em sua sede, poderá valer-se de um simples PC (desk top). No entanto, se o vendedor precisa das informações hora da visita junto ao cliente, ele terá de ter um notebook ou handheld (mais barato, a princípio) para fazer suas consultas e digitação do pedido. Os dados são “sincronizados” (transmitidos para a corporação e atualizados em ambas as pontas) periodicamente; normalmente uma vez por dia.

E-Business

  Entendemos como operação de e-business todas as transações comerciais executadas à distância (onde o comprador não está no mesmo local físico do vendedor), mesmo que parcialmente, por intermédio da utilização de recursos informatizados.
  Do ponto de vista tecnológico, essa comunicação que liga o comprador ao vendedor, pode ser estabelecida pela comunicação de dados baseada em ondas de rádio (com auxílio de antenas e softwares de comunicação específicos para isso), linhas telefônicas convencionais ou através da Internet com suas várias formas de conectar o usuário à rede mundial.
  Hoje o mundo dos negócios já conhece e experimenta inúmeras operações que são realizadas dessa forma. Citemos rapidamente alguns exemplos:
a)operações com os bancos: desde a simples consulta de saldos até a transferência de fundos, pagamento de contas e cobrança escritural.
b)EDI (Electronic Data Exchange), muito comum na cadeia de suprimentos entre empresas; utilizado exaustivamente entre as montadoras e suas fabricantes de autopeças.
c)a própria automação da força de vendas on line, que conecta as informações corporativas da empresa a seus vendedores, representantes e distribuidores.
d)disponibilização de serviços públicos aos cidadãos, via Internet.
e)a disponibilização de informações das associações de classe a seus associados
f)reserva de passagens aéreas e contratação de pacotes turísticos via Intenet
g)vendas on line via Internet (Ex: submarino.com, americanas.com, livrariascultura.com)
h)consulta às cotações junto às bolsas de mercadorias e negociação on line de commodities agrícolas
i)conexão da cooperativa com seus cooperados (consulta de extratos da c/corrente, compra e venda de produtos, reserva de recursos coletivos etc.).
j)inscrições em cursos, eventos e seminários.
e assim por diante; não seria difícil multiplicar essa lista.

  Muitas dessas transações podem ser disponibilizadas a custos relativamente baixos, principalmente quando baseados na infra-estrutura da Internet. Contudo, a grande maioria das transações oferecida pelas empresas tem vínculo com seus sistemas corporativos de gestão. Neste caso, temos de nos lembrar sempre que é importante trabalhar de forma integrada a esses sistemas, para evitar redundâncias e retrabalhos (que implica também em grande risco de erros). Portanto também o e-business, na maioria dos casos pressupõe a implantação de um sistema de ERP básico consolidada.

O processo

  Atualmente podemos observar que, em relação à cultura de utilização da Internet, uma grande proporção de empresas já se encontra em um estágio de considerável maturidade. Mas, às que ainda não se inserem nesse estágio, sempre é bom lembrar que também a utilização dos recursos proporcionados pela Internet deve ser gradativa. Poderíamos entender que a seqüência natural seria:
1)Criação da Home Page informativa, através da qual qualquer pessoa conectada à Internet poderia fazer uma “visita virtual”, tomando conhecimento de dados cadastrais, histórico, produtos etc. da empresa
2)Disponibilização de uma Intranet, através da qual os funcionários e sócios poderiam ter acesso a dados da empresa, como:
a)inicialmente informes estáticos e comunicados
b)em um segundo momento, dados do sistema de gestão para consulta (metas e vendas alcançadas, p.ex.) e atualização (programação de férias do funcionário, p.ex.).
3)Extranet: transações comerciais com parceiros, após disponibilização segura de dados e preparação das interfaces.
4)Internet: transações com o mercado

  Tudo isso, obviamente, com o “pé no chão”, respeitando prioridades e sempre de olho no custo/benefício de cada operação, sem deixar-se tomar pelo modismo. Abaixo apresentamos um breve “roteiro” que pode ser adotado pela empresa que está analisando a viabilidade de ativar seu e-business:
a) Entendimento da realidade da empresa: em relação ao seu volume de vendas, tendências do mercado, seu market share, posição da concorrência, novos produtos; enfim onde a Web pode ajudar ou atrapalhar.
b) Objetivos da empresa: aumentar as vendas, lançar novo produto, expandir mercado, reduzir custos.
c) Fatores críticos de sucesso: foco no cliente, métodos mais ágeis de fechar negócios.
d) Processos importantes: processamento de pedidos, follow ups, consulta a posições de estoque, posições financeiras.
e) Usuários: vendedores, representantes, clientes, cooperados, analistas financeiros, bolsa, corpo gerencial.

Segurança

  Por fim, gostaríamos de acrescentar um breve comentário sobre outro item que, sem sombra de dúvida, também merece sua parcela de atenção em um projeto de e-business, para evitar o acesso indevido de pessoas não autorizadas aos dados disponibilizados na Web: a segurança. Hoje existe uma infinidade de mecanismos tecnológicos disponíveis para minimizar esse risco, de modo que não se justifica mais a barreira da preocupação com segurança, como motivo para não levar à frente um projeto de e-business. Por mais que não se possa garantir 100% de segurança, devemos lembrar de um estudo feito por um grupo norte americano, o qual revela que a chance de termos os dados de nosso cartão de crédito roubados do lixo de lojas e restaurantes é 50 vezes superior em relação ao roubo via Web.

Balanced Scorecard

Histórico

  O BSC foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, por volta de 1990. Trata-se, portanto, de uma sistemática ainda nova, mas que está se difundindo rapidamente pelo mundo afora e encontrando significativa receptividade também entre o meio acadêmico e empresarial brasileiro. Numa recente pesquisa da Fundação Dom Cabral, cerca de 20 grandes companhias instaladas no país afirmaram utilizá-lo para o planejamento estratégico do negócio.

Conceitos

Como mencionamos anteriormente, o Balanced Scorecard (BSC) constitui-se de uma valiosa metodologia adotada por uma série de empresas que desejam não só medir, mas também obter elementos que lhe proporcionem condições de acompanhar o desempenho e auxiliá-las na revisão de metas e estratégias de ação.

  Medir é importante; “o que não é medido não é gerenciado”.Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de medição de desempenhos derivados de suas estratégias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas defendem estratégias baseadas no relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

  O BSC é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.

  O BSC, no entanto, é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. É possível desenvolver um BSC inicial com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso e focalizar estratégia, e depois comunicá-la a toda empresa. O verdadeiro poder do BSC, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica. Conforme cresce a adoção do BSC, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
Comunicar a estratégia a toda a empresa.
Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais.
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

  O BSC preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais - a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo.

O processo

  O processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Mas particularmente no caso da perspectiva do cliente, a equipe gerencial deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estará competindo. Por exemplo, uma instituição financeira imaginava que seus 25 altos executivos estivessem de acordo quanto à estratégica: oferecer um serviço de qualidade superior a clientes–alvo. Contudo, ao formular os objetivos do scorecard relacionados aos clientes, ficou evidente que cada executivo tinha um entendimento diferente de serviço de qualidade superior e de quem eram os clientes-alvo. O processo de desenvolvimento de medidas operacionais para o scorecard produziu o consenso entre os 25 executivos quanto aos segmentos de clientes mais desejáveis, bem como quanto aos produtos e serviços que o banco deveria oferecer a esses segmentos-alvo.

  Após o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organização deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constitui numa das principais inovações e benefícios da abordagem do scorecard. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho costumam se concentrar na melhoria dos custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O BSC destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem-sucedida.

  O elo final – as metas de aprendizado e o crescimento – expõe os motivos para investimentos significativos na reciclagem de funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações, e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos – em pessoal, sistemas e procedimentos – produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim, para os acionistas.

A análise da causa e efeito

  Na edição de novembro-dezembro/1998 a HSM Management publicou uma entrevista feita com o Professor Robert Kaplan, onde a pergunta foi “O BSC deveria incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre as medições de desempenho e os fatores impulsionadores identificados na estratégia. O que são relações de causa e efeito e quais são os fatores que impulsionam o desempenho?”
A resposta ilustra e elucida muito bem essa questão:

“As relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores do desempenho são dois elementos-chave para entender o poder do BSC”.

  Muitas pessoas acreditam que têm um BSC porque realizam medições financeiras e não-financeiras. Supõe que, apenas medindo os resultados financeiros, a satisfação do cliente, a qualidade e a satisfação dos funcionários, já implementam o BSC. Não é assim. O importante é vincular todas essas medições a uma cadeia de relações de causa e efeito.
  Talvez seja mais fácil explicar com um exemplo: suponhamos que o objetivo seja melhorar o desempenho financeiro, ou seja, obter maiores lucros ou um retorno maior sobre o capital. Essa é a meta. Mas, qual é o fator impulsionador? Pode-se aumentar as vendas ou os negócios com os clientes existentes.
  Dizemos, então, que ampliar a participação de mercado é o fator impulsionador do objetivo “melhorar o desempenho financeiro”.
  Depois nos perguntamos: como aumentar as vendas? A resposta é simples: se os clientes são satisfeitos e gostam de fazer negócios conosco, o mais provável é que continuem fazendo. Nesse caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento de participação no mercado.
  E assim se impõe uma nova pergunta? O que temos de fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente? Suponhamos que valorizemos a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. Este será o fator impulsionador para gerar a satisfação do cliente.
  A pergunta que se segue é: o que fazemos para cumprir os prazos de entrega ou para entregar o produto em menos tempo? Essa preocupação nos leva ao processo interno, e medimos o tempo de produção.
  Daí nos perguntamos de que maneira agilizamos o processo de produção? A resposta pode ser: temos de treinar e capacitar os funcionários em processo de just-in-time e implementar um processo de fabricação mais rápido. Trata-se, definitivamente, de uma cadeia completa de relações de causa e efeito, que às vezes começa com a necessidade de melhorar as habilidades dos funcionários.”

Resumo

  Do ponto de vista técnico, poderíamos rapidamente elencar os seguintes passos que devem ser seguidos na implementação de um projeto de BSC:
  O primeiro passo pode ser chamado de definição da estratégia. Isto significa a obtenção do consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. Fundamental nesse momento também é definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará.
  O segundo passo é dado com base em quatro perspectivas básicas. Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não.
  O terceiro passo é a definição da periodicidade de acompanhamento de cada indicador. Alguns, ligados à produção, por exemplo, precisam ser verificados a cada dia. Outros, como a participação de mercado, podem ser avaliados de tempos em tempos.

  As quatro perspectivas nas quais, no mínimo, deve ser baseado um projeto de BSC, independente do ramo de atuação da empresa:
1) Financeira
Enfoque - como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários
Indicadores - devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital
2) Cliente
Enfoque - como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma
Indicadores - devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos - pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores
3) Processos internos da empresa
Enfoque - em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência
Indicadores - devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor.
Exemplos - qualidade e produtividade
4) Inovação e aprendizado
Enfoque - capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro Indicadores - devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento.
Exemplos - índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.

O papel da Tecnologia da Informação

E, finalmente, onde entra a TI nesse contexto?
  As chances de sucesso de um projeto de Balanced Scorecard aumentam muito se ele estiver apoiado por um ambiente de tecnologia de informação. Dependendo da complexidade da organização, as ferramentas de software podem desempenhar um papel decisivo na viabilização da implementação do planejamento estratégico. Num cenário em que o ritmo dos negócios é fortemente influenciado pelas comunicações eletrônicas, a velocidade de atualização das informações gerenciais que apóiam as decisões dos executivos torna-se vantagem competitiva.
  Já existem hoje quatro ferramentas de BI homologadas pelo Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), empresa de consultoria fundada por David Norton e Robert Kaplan, para servirem de ferramentas de apoio aos projetos de BSC: CorVu, Gentia, Hyperion e SAS.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Donavan, John J. “The Second Industrial Revolution: reinventing your business on the web”, Prentice Hall PTR, 1997

Kaplan, Robert / Norton, Peter “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”, Ed. Campus, 1997.

Jornal Computerworld – 8 de março e 22 de novembro de 1999

Publicação “CRM Series – Marketing 1to1” do Peppers and Rogers Group

Revista e-Manager – agosto de 2001

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